socio digital

Transformaci贸n socio-digital de las personas en las empresas

Explicaba en la聽primera parte de este argumentario que la verdadera transformaci贸n socio-digital no es cosa de tecnolog铆a; o no solo, sino tambi茅n de contar con unas nuevas mentalidad y visi贸n de la empresa, de sus integrantes y de su contexto. Va de entender que en este nuevo escenario est谩n integr谩ndose agentes diversos, con conocimientos, talentos y formas distintas de hacer, de relacionarse y de comunicarse.

Estaba precisamente explicando las tres 谩reas, en las que trabajar el entendimiento. Y desde 茅ste, iniciar la transformaci贸n socio-digital. Cuando me interrump铆, por motivos de espacio, le tocaba el turno al:

2.2. Eje aptitudinal o personal y estructural de nuestra empresa.

Ya lo dec铆amos al principio: esto no va (s贸lo) de tecnolog铆a, sino de personas. Personas que trabajan unas al lado de las otras, a veces en equipo. Personas que 鈥渃onversan鈥 y se relacionan con otras personas y con m谩quinas, productos y soluciones por medio de tecnolog铆as. Personas que portan consigo sus h谩bitos (esto es: sus habilidades, conocimientos y actitudes).

De esta forma, las personas que ponen en juego sus capacidades, sus emociones, sus pensamientos, a veces sumando mucho, y otras sumando menos.

Desde el entendimiento y conclusiones que obten铆amos del an谩lisis de los elementos externos, hemos de ser capaces de responder a las siguientes preguntas:

  • Para adaptarnos a lo que nos est谩n pidiendo, a lo que buscamos conseguir, 驴qu茅 aptitudes les estamos solicitando a nuestros empleados 驴qu茅 actitudes queremos que muestren?
  • 驴C贸mo vamos a ayudarles a 鈥渄es-habituarse鈥, para que puedan coger nuevos h谩bitos?

Repit谩moslo, porque aqu铆 est谩 la clave: 鈥渄eshabituaci贸n鈥 y 鈥渞ehabituaci贸n鈥. Los cerebros y las costumbres de nuestros empleados est谩n llenos de m茅todos, formas, conocimientos y modelos que, no lo olvidemos, hasta el momento presente, han funcionado. Ahora, les estamos pidiendo que hagan lo m谩s dif铆cil, complejo y antinatural para nuestros cerebros: que olviden (en general) lo que saben, para aprender cosas nuevas.

Ummm鈥, sin lugar a dudas hemos de armarnos de paciencia, y fomentarla a lo largo de toda la organizaci贸n. Este cambio en el que estamos inmersos no es, ni va a ser inmediato. Ser谩 lento; en muchas ocasiones nos encontraremos con 鈥渦n paso hacia adelante y dos para atr谩s鈥, y nos diremos: 鈥減ero bueno, 驴otra vez?鈥 隆pero si eso ya lo hab铆amos hablado/visto/sabido!鈥濃

Desde el conocimiento adquirido en el entendimiento del exterior, y comprendidas las medidas a poner en marcha para acercarnos a lo que nos piden, tendremos que preguntarnos por los planes que nos permitir谩n afrontarlo con 茅xito:

  • 驴Qu茅 competencias no tenemos a煤n y son clave?
  • 驴Con qu茅 procesos o m茅todos las aprendemos y las ponemos a jugar?
  • 驴C贸mo ayudamos a nuestros empleados a desaprender, a deshabituarse?
  • Y para ofrecer a los usuarios y clientes, 驴tendr谩n algo diferente, o contar谩n con las mismas v铆as y procedimientos actuales?鈥

Decimos, y con raz贸n, que hoy m谩s que nunca, el trabajo en equipo es b谩sico; no es posible abarcar en una 煤nica persona, o en un grupo reducido de personas toda la sabidur铆a requerida para hacer con 茅xito lo anterior.

Necesitamos que nuestros empleados formen equipos y trabajen desde 茅stos. Sin embargo, 驴los promocionamos?驴nuestras pol铆ticas de organizaci贸n, segmentaci贸n, equiparaci贸n, salario, etc.., son coherentes con lo que pretendemos alcanzar? 驴Proponemos escenarios de colaboraci贸n que propicien el intercambio, la curiosidad, el compartir, el entusiasmo, el trabajar juntos, aportando valor?

Vemos la incertidumbre reflejada en los ojos de nuestras personas, de nuestra empresa, de nuestros usuarios. 隆Y esto es, para nosotros, una gran oportunidad!

Adem谩s, una de las pautas claves para el 茅xito en esta transformaci贸n socio-digital ser谩 reducir o minimizar el riesgo y la incertidumbre decisional. 驴Qui茅n puede conducirlo?鈥 驴Qui茅nes son los l铆deres que asumir谩n este reto?

3. Entender (y elegir) el estilo de liderazgo para nuestra empresa

Si, como anot谩bamos m谩s arriba, la transformaci贸n socio-digital requiere redise帽ar las formas, procesos, conocimientos y, sobre todo, las mentes de nuestros empleados, aquellos de ellos que asuman la labor de l铆deres, que detenten la responsabilidad de afrontar el cambio, han de ser seleccionados y preparados de forma especial; muy especial.

Desde nuestra experiencia, concluimos que si, finalmente, el proceso transformacional descrito es un 茅xito, podemos estar seguros de que se deber谩 a la labor excelente que fomentaron y realizaron los l铆deres conductores del mismo.

驴Qu茅 capacidades y habilidades hemos de valorar, promover y potenciar en los l铆deres que necesitamos para que su concurso en el proceso de cambio sea excepcional y transformador , para todos los agentes de la organizaci贸n?鈥 Al menos, las siguientes son imprescindibles:

  1. Crear (o re-crear) una visi贸n inspiradora y compartirla.
    El l铆der es el portador de la visi贸n; es la persona responsable de hacerla visible y viable para todo su equipo. Proponer y promover el ajuste de la visi贸n general hacia una visi贸n espec铆fica compartida con su equipo de trabajo.
  2. Pensamiento global y hol铆stico.
    Desde el momento empresarial definido, desde el contexto general representado, ser capaz de pensar, dise帽ar y proponer sus planes en relaci贸n con el mismo. Ese es el cuadro general en el que encajan las piezas que cada l铆der ha de poner en juego.
  3. Razonamiento sist茅mico.
    Al evaluar, al contemplar las alternativas, al decidir, contemplar el sistema global. Mostrarse competente para, no s贸lo plantear soluciones a los problemas actuales, si no tambi茅n, a los problemas que surgir谩n de la aplicaci贸n de tales soluciones.
  4. Actitud abierta y flexible hacia el cambio.
    El camino de la transformaci贸n digital es un camino incierto, lleno de derivaciones, recovecos, bifurcaciones, vueltas y revuelvas鈥
    Paciencia, flexibilidad y actitud abierta para tomar decisiones sobre las decisiones tomadas, ser谩 una capacidad clave.
  5. Fijar objetivos motivadores y compartirlos.
    Conseguir la implicaci贸n de las personas en el proceso de cambio, requiere que sepan c贸mo pueden contribuir al mismo, de qu茅 forma dicho cambio les ayudar谩 a crecer, y c贸mo salir con 茅xito de los baches que el cambio vaya dejando delante.
    En este proceso, los objetivos claros, el apoyo en la motivaci贸n para alcanzarlos, son b谩sicos.
  6. Crear, mantener y compartir entornos positivos y creativos.
    芦Caminante no hay camino, se hace camino al andar禄. En nuestras mentes resuena el eco del poema machadiano, cuando hablamos de liderazgo, cuando hablamos de transformaci贸n.
  7. Escuchar, Comunicar y con-mover.
    Sobre este punto, hay dos preguntas que nos hacen nuestros clientes. La primera: 鈥溌縔 cu谩ndo comunicar?鈥. Constantemente. Y la segunda: 鈥溌緼lg煤n estilo id贸neo al comunicar?鈥. Conmoviendo.
    Es preciso emocionar, conmover a nuestros equipos para que se quieran implicar y, a la vez, mover su acci贸n con argumentos que se ajusten a sus circunstancias, a sus miedos, a sus necesidades. Escuchar para conocer y entender, comunicar desde tal entendimiento, con-mover para ajustar su caminar hacia las metas previstas.
  8. Tener conciencia y gesti贸n emocional de uno mismo, y de los otros.
    Los l铆deres han de ser conscientes y estar atentos a la evoluci贸n (y al desgaste) emocional que el proceso conlleva; tanto en s铆 mismos, como en sus equipos.
    Desde esta consciencia, decidir谩n cu谩ndo y c贸mo actuar en cada caso. Decidir谩n qu茅 recursos, procesos o actividades poner o no en marcha. Decidir谩n d贸nde colocar los hitos, las paradas, los impulsos para continuar en el camino.
  9. Sentir y crear empat铆a con sus entornos.
    Ligado con la habilidad anterior, participar y entender de forma afectiva las realidades y los entornos que est谩n creando los miembros del equipo, proponer acciones desde 茅stos, ser谩 una de las capacidades b谩sicas de una l铆der que busca sacar lo mejor de cada persona para conseguir su implicaci贸n y su empe帽o.
  10. Contar con los conocimientos t茅cnicos y tecnol贸gicos adecuados al puesto.
    De la misma forma que la persona l铆der dise帽ar谩 y establecer谩 itinerarios formativos para la 鈥渄es-habituaci贸n鈥 y 鈥渞e-habituaci贸n鈥 de las personas integrantes de sus equipos, ella misma deber谩 o bien ser parte de tales procesos de habituaci贸n, o establecer sus itinerarios (para s铆 misma, o con otros l铆deres) que le permitan seguir el ritmo del cambio y ajustar su crecimiento profesional al mismo.
  11. Desarrollar nuevos l铆deres.
    Si pudi茅semos poner juntas las capacidades y habilidades anteriores, y si tuvi茅ramos la oportunidad de destilar desde todas ellas una definici贸n de liderazgo, estamos convencidos de que, gota a gota, lo que nuestro alambique conceptual recoger铆a ser铆a la siguiente: liderazgo es鈥 鈥渓a capacidad de propiciar y mantener conversaciones efectivas en todo momento鈥.

Para mover (y con-mover) a las personas en las organizaciones, incluyendo a los usuarios de estas, se requiere la presencia de l铆deres a lo largo y ancho de toda la estructura. L铆deres con capacidad y convencimiento para conversar.

En definitiva, esto es, con capacidad para entender las necesidades de la/s persona/s que tienen frente a s铆; con capacidad para explicar las diferentes soluciones para aquellas; y con convencimiento para la puesta en marcha de la soluci贸n m谩s id贸nea e inmediata en ese momento.

Por ello, la capacidad de desarrollar nuevos l铆deres es, en resumen, la habilidad m谩s importante, y el valor m谩s trascendental que una persona l铆der puede aportar a su organizaci贸n.

Y por fin, desde estos tres entendimientos (contexto, empresa y estilo de liderazgo), particulares para cada organizaci贸n, segmento y/o mercado, promovemos el proceso que resulte, proponemos el programa de habituaci贸n hacia el cambio, consensuamos el marco para establecer los principios organizativos necesarios.

En resumen, propiciamos entablar las conversaciones convenientes, que lleven a conseguir la meta prevista: la transformaci贸n socio-digital de las empresas y de sus personas.

Finalmente, a tenor de lo anterior, la tarea va mucho m谩s all谩 de un simple cambio tecnol贸gico, 驴verdad?

S铆, de acuerdo con lo que est谩s pensando: 鈥溌o va a ser f谩cil!鈥. Cierto; y, sin embargo, dise帽ar, implementar y andar este camino de transformaci贸n socio-digital de nuestras empresas y de sus personas, es imprescindible, es esencial鈥 y es posible. 驴Lo hacemos juntos?

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