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Directivo español: alérgico a planificar, adicto a improvisar

Intuitivos, brillantes incluso a la hora de improvisar, pero cortos de vista en lo que a planificación se refiere. Estas son las características más destacadas del directivo español, o al menos es lo que se desprende de los escasos –y la mayoría de las veces ya no tan recientes– perfiles sobre las cualidades de los profesionales que se encuentran al cargo de nuestras organizaciones, públicas y/o privadas.

Que cada cual saque sus propias conclusiones… Cuando uno busca en el DRAE el vocablo ‘planificar’ encuentra como definición «Elaborar o establecer el plan conforme al que se ha de desarrollar algo, especialmente una actividad». En tanto que si indaga sobre el significado del término ‘improvisar’ va a encontrarse con un menos tranquilizador «hacer una cosa sin tenerla prevista o preparada».

Y es que, no en vano, Google arroja 41 millones largos de resultados acerca de ‘planificar’, en tanto que ‘improvisar’ sólo aparece en el omnipresente buscador algo menos de cuatro millones de veces. Una décima parte: por algo será.

Planificar no es su fuerte

Para una pieza de jazz, una escena teatral e incluso a la hora de enfrentarse a un imprevisto protocolario, la improvisación puede resultar una herramienta interesante. Pero para no pocas facetas empresariales, todo lo que no sea una buena planificación puede conducir al desastre.

Y en este sentido, el directivo español debe perderle el miedo a anticiparse al futuro. Aunque la realidad sea cada vez más compleja, y resulte prácticamente imposible vislumbrar todas las claves, cualquier intento por plantearse escenarios alternativos a largo plazo será mejor que echar mano constantemente de la improvisación.

Muchos de los grandes males de nuestras pymes radican en no haberle dedicado tiempo a la planificación. Eso es al menos lo que refleja un mero cruce de datos entre los escasos –y por qué no decirlo poco actuales ya– perfiles en Internet sobre las principales cualidades del directivo español. Tal vez el más reciente sea el del diario económico CincoDías, del pasado 2017.

Un horizonte de un año

Entre las conclusiones que pueden extraerse de la comparación de dichos perfiles destaca que el horizonte de alrededor del 60% de las empresas españolas no contempla más allá de un año. Lo cual es bastante triste, por no decir grave, pues sin una planificación a medio o largo plazo, jamás seremos verdaderamente competitivos en un mercado cada vez más complejo.

El pequeño y mediano empresario español no acaba de entender que si no se sabe a dónde se pretende ir no se llega nunca. Ahí está el ejemplo de las empresas estadounidenses de software, que con planes a largo plazo se han convertido en líderes del mercado.

Pero también el de empresas españolas, como Zara o Chupa Chups, que deben parte de su éxito internacional a la planificación. No se trata de un simple ejercicio contable –hay quien cree que basta con ajustar unos presupuestos anuales–, sino de contemplar escenarios alternativos, para poder anticiparse a las distintas eventualidades que plantea la realidad.

En este sentido, resulta significativo que, mientras dos de cada tres directivos extranjeros tienen en consideración el medio y largo plazo, apenas un tercio de los profesionales españoles trabaja a más de un año vista. ¿Una simple cuestión de pasaporte?

Hechuras de multinacional

La falta de hechuras de multinacional no sirve como excusa para que el responsable de una pyme no mire más allá: planificar cómo pueden desarrollarse las variables que afectan a una empresa pequeña también es más sencillo. Y menos aún hoy en día, cuando el entorno tecnológico permite agilizar los procesos de planificación.

Eso sí, su implantación requiere mentalización por parte de los directivos, y en este país no hay mucha tradición por parte de los empresarios de las pymes de compartir el futuro con sus empleados.

Al llegar a una franja intermedia de empresas con un nivel de facturación de entre 50 y 100 millones de euros, resulta significativo que aquellos directivos que han logrado períodos de crecimiento sostenido se van dando cuenta de que los sistemas que aplican ya no son válidos o suficientes para seguir siendo competitivos en el nuevo estadio alcanzado.


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De ahí que sean más autocríticas respecto a los procesos de trabajo, apuntando replantearse sus sistemas. De donde se deduce que las firmas españolas que se preocupan por planificaciones más complejas lo hacen por obligación, y no como estrategia empresarial.

Diagnóstico certero

Por último, cabe destacar una serie de aspectos a superar por los directivos españoles:

  • La estrategia, piedra angular de los procesos de planificación y control es el aspecto más débil en buena parte de nuestro entramado empresarial.
  • Estos procesos están escasamente formalizados en las empresas de menor dimensión.
  • El enfoque se realiza atendiendo en exceso al corto plazo.
  • Los procesos son poco o escasamente. participativos.
  • La planificación queda esterilizada, en ocasiones, por la confusión existente entre meta-compromiso y meta-objetivo.
  • La previsión se basa en variables casi exclusivamente financieras.

Los consejos que CommSense aporta para superar las debilidades son:

  • Todo proceso de planificación debe arrancar de una definición estratégica del negocio. Esta definición es una de las responsabilidades básicas de la alta dirección.
  • El miedo o escepticismo a pensar en el futuro es el principal escollo a superar por nuestros empresarios.
  • No pueden olvidarse los otros tres elementos clave de los procesos de planificación: organización, recursos humanos y sistemas de información.
  • Una vez definido el posicionamiento estratégico debe implicarse a los distintos ejecutivos.
  • La alta dirección de la empresa debe liderar el proceso, comprobar su ejecución, coordinar las acciones, concretar los objetivos y asignar las responsabilidades.
  • Debe introducirse el concepto de retribución variable en función de la consecución de objetivos.
  • Los ejecutivos deben participar en la fijación de objetivos, crear medidas de evaluación y vincularse únicamente a aquellos objetivos-compromiso.

Para que planificar sea útil debe tomarse como una filosofía de trabajo, como un instrumento vivo, actualizando las previsiones y aprendiendo siempre de los propios errores. Como decía el sabio –¿o era el buen deportista?– unas veces se gana… y otra se aprende.