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Y tras la crisis… ¿qué clase de liderazgo se impone?

Los continuos cambios que se han producido –y se diría que aún siguen teniendo lugar– en las empresas durante la pasada recesión económica han conmocionado a empleados y directivos. Ha sido una década larga, incluyendo la pre y post crisis, de vaivenes a todos los niveles. Tras la cual, la dirección de empresas ya no va a ser la misma. Pero, ¿qué clase de liderazgo prima ahora?

Los directivos que han sobrevivido a la crisis buscan la piedra filosofal de las soluciones de gestión para enderezar definitivamente el rumbo de sus compañías –que haya concluido la crisis no significa que se alcance la velocidad de crucero sin más– y afrontar así futuros trances similares con mayor garantía de éxito.

De hecho, ciertas modas pasajeras en management no han hecho sino confundir a muchos dirigentes, crear cierto caos en las organizaciones y hacer que todos perdiesen la perspectiva de los verdaderos objetivos estratégicos.

Sería bueno poder tomar como ejemplo el modo en el que los mejores directivos del mundo han conseguido valiosos conocimientos en esta turbulenta década, donde el caos, la complejidad y la contradicción se han convertido en habituales en el mundo empresarial.

Liderazgo tras la crisis

Pero ni siquiera los grandes gurús, los expertos de la gestión empresarial tienen aún teorías al respecto. Por eso, cada día aumenta el número de cuestiones, a veces incluso de paradojas, que preocupan a los directivos responsables, a los líderes que desean plantearse ya el umbral de una nueva década y olvidar la que está concluyendo.

Empezando por ese «Un cambio positivo requiere una considerable estabilidad», con el que Francisco Fernández Dopico, por entonces Consejero Delegado del Banco Popular, abría una Junta General Ordinaria de Accionistas aclarando que él la había disfrutado: «En mis 35 años de ejercicio de la profesión, en el Banco Popular no he conocido más que tres presidentes: los hermanos Valls Taberner y Ángel Ron».

Una transformación sin los elementos clave que marcan la estabilidad genera más trastornos que ventajas. Para dar lugar a un nuevo nivel de excelencia, los verdaderos líderes necesitan guiarse con señales que marquen el camino, es decir, mediante puntos estables de referencia.

Una posible recomendación es buscar e identificar aquellos elementos del modelo empresarial que no van a cambiar –ni deben hacerlo– con la transformación de la compañía: la cultura de la organización, aquello que caracteriza a la empresa, el personal, las relaciones con los clientes, y utilizar esa base estable como una fuente de confianza, iniciativa y valentía para efectuar un cambio realmente radical allí donde se necesite.

Preocupaciones

«Para construir una empresa hay que centrarse en el individuo», recogía el clásico ‘Paradojas de la Dirección’ del equipo Change Integration de Price Waterhouse. Una causa del desencanto es el hecho de que los logros individuales no se reconocen tanto como los éxitos de los equipos. Y tal enfoque, centrado exclusivamente en estos últimos, está en pleno replanteamiento.

Una valoración cuidadosa de las compensaciones individuales a partir del rendimiento individual proporciona un enfoque más realista que un sistema de reparto de beneficios dentro del equipo o la organización. La clave está en centrarse simultáneamente en ambos, para lo cual los sistemas actuales de retribución están superados.

Dos paradojas más: la auténtica delegación de funciones exige un liderazgo enérgico. No se trata de que los empleados dirijan el lugar de trabajo. Está apareciendo un nuevo modelo interactivo de liderazgo basado más en el poder de la influencia que en el mando y el control.

Y aquella otra que reza «si se va a construir primero hay que derribar». Por muy bien que funcione, ningún modelo dura eternamente. Es preciso reconocer que existe una realidad en la que se hace necesario desmantelar para comenzar de nuevo. Y a partir de ahí, establecer cambios profundos en el modo de trabajar, en el papel del ejecutivo, etcétera.

Para controlar el caos

De modo que todo parece indicar que, la clave del éxito en un futuro no muy lejano no va a ser ninguna técnica de management nueva, ningún conjunto de fórmulas o doctrinas rígidas de gestión, sino el control mismo de aquellas situaciones que encierren una aparente contradicción entre sí, por paradójicas que resulten:

  • El cambio a través de la estabilidad. Una transformación vertiginosa, sin tener en cuenta elementos clave que constituyan un punto de referencia, significa el caos: genera desorden, en perjuicio del rendimiento.
  • Los verdaderos líderes de los próximos años mirarán a la plantilla para ver a la persona, al elemento más crítico de su organización: el empleado individual. Y optimizarán el rendimiento general al maximizar el potencial de cada uno.
  • El aprendizaje es más importante que dar respuestas. La presión para actuar con rapidez está anulando la eficacia a largo plazo: se dedica poco tiempo a la introspección y la reflexión. Es preciso crear una cultura que valore la iniciativa, el ingenio, el sentido común…
  • El cambio organizativo a través del cambio personal. No hay reestructuración o reingeniería que valga a menos que cambie el comportamiento individual de los actores. Los empleados esperan y desean que se les fije la dirección y se les determine el enfoque de la empresa. Pero también, nuevas formas de autonomía para la consecución de los objetivos.
  • Fomento del debate intenso y del compromiso firme. Cada día es más importante hacer que los empleados participen en las decisiones. Pero bajo un modelo jerárquico no como el del pasado, basado en el mando y el control, sino con un mecanismo de toma de decisiones explícito y que ha de reforzarse continuamente, para que éstas sean rápidas, adecuadas y se basen en datos reales.
  • Valoración de los mandos intermedios. Los ejecutivos inteligentes han empezado a concederles importancia, pues como locomotora entre la estrategia y la ejecución que son pueden ser la gran fuerza integradora de la compañía.
  • La planificación estratégica es una responsabilidad que debe conjugarse en función de la participación y el compromiso de los que dirigen y de los que están más próximos al mercado. Los líderes eficaces trabajan para centrar todas las acciones y los comportamientos en los objetivos organizativos, sin dejar de alentar las buenas decisiones y promover las estrategias y objetivos establecidos.
  • Eliminación de amenazas y refuerzo de incentivos. Los líderes que dirijan a personas que asumen riesgos importantes deben tener una responsabilidad especial: hacer lo posible por rebajar la presión que soportan, e incentivarlos.
  • Y por último, medir las actividades junto con los departamentos. Para que la labor directiva sea rentable ha de comprender las relaciones entre la función (departamentos, etcétera) y los procesos.

Diez reglas para controlar el caos. O dicho de otro modo, a río revuelto –como reza el siempre sabio conocimiento popular– ganancia de buenos pescadores.